Высокоорганизованный хаос Владимира Долгова

Руководить «русским» Google – удивительно интересно. Иначе говоря, интересно, но удивительно. Компания, имеющая в некоторой степени российские корни, только теперь по-настоящему пустила эти корни в России.

БИОГРАФИЧЕСКАЯ СПРАВКА Владимир Долгов Образование: в 1982 г. окончил факультет проблем физики и энергетики МФТИ. В 1991 – степень кандидата физико-математических наук 2005 диплом MBA, California State University East Bay Карьера: 1982–1992 Троицкий филиал Института атомной энергии им. Курчатова, позиции от инженера до научного сотрудника 1992–1996 CompactBook Publishing, затем – R-Style, глава подразделения по разработке мультимедийных продуктов 1996–1999 Лукойл-информ 1999 – интернет-портал Prosto.Ru, главный редактор 1999–2000 Oxir Internet Solution, глава московского представительства, АО «Оксирис», генеральный директор 2000–2005 интернет-магазин Ozon.ru, позиции: технический директор, директор московского филиала, коммерческий директор, генеральный директор Декабрь 2005 Google Russia, генеральный директор Владимир Долгов, генеральный директор Google Russia, расскажет не столько о функциях популярного сетевого поисковика и даже не о контекстной рекламе. Он поделится с читателями своим опытом управления проектом: это тоже удивительно интересно. ЧТО ПЕРВИЧНО в успешном проекте? Первое «Пи» – по Котлеру, это product, – говорит Владимир Долгов. – При взгляде на продукт, при упоминании его названия у людей должны неизбежно возникать положительные ассоциации. Вам удастся добиться этого, только если ваш продукт действительно хорош. В применении к решениям Google – хорош и для бизнеса (ну, например, он позволяет контролировать отдачу от рекламы), и для конечного потребителя. В целом же, как я считаю, для hi-tech-продукта традиционный маркетинг не так важен. Все определяется свойствами продукта. Примеров обратного не так уж много (хотя здесь показателен пример iPhone от Apple). ТРАДИЦИОННАЯ РЕКЛАМА для нас – не основной инструмент маркетинга. В свое время вдоль 101 шоссе в Калифорнии были расставлены наши билборды, но что на них было? На них было написано условие математической задачи. Так мы искали программистов. ВОВРЕМЯ ВОЙТИ НА РЫНОК – иногда гораздо важнее. Революционные прорывы в технологиях не возникают на пустом месте. Они становятся революционными, если они востребованы. Необходимость в сетевой поисковой системе возникла именно тогда, когда объем информации в сети дорос до определенного (угрожающе большого) объема, не раньше и не позже. Однако на этом уровне уже стала актуальной эффективность поисковика – не просто удобство интерфейса, но, скажем, технология ранжирования ссылок. Революционные прорывы всегда становятся толчком для развития сопутствующих продуктов (для Google это, разумеется, Google Maps и тот же YouTube). Важно не упустить момент. ИСКАТЬ ЛЮДЕЙ УМНЕЕ СЕБЯ – это должно быть законом. Это характерно для высокотехнологичных компаний. Однажды на общем собрании один из вице-президентов Google (кажется, он отвечал за юридическую службу) шутя заметил, что он, вероятно, из всех присутствующих самый умный – ведь его приняли на работу последним. Шутки шутками, но на самом деле это очень серьезно. ФОРМАЛИЗОВАТЬ ЗАДАЧИ, но не правила: только так можно добиться адекватных реакций. Когда попадаешь в наш головной офис в Калифорнии, поначалу поражаешься тамошней обстановке. На первый взгляд, это просто сумасшедший дом. Там на работу можно даже с собакой приходить. Однако на деле это прекрасно организованная система, с соблюдением сроков, с планированием, с контролем – пусть и не «постоянным и неусыпным». Контроль идет не за процессом, а за результатом. Если программисты играют в рабочее время в теннис – это означает, что у них есть такая возможность. Если подробнее – всегда можно поставить сотрудникам контрольные точки: у кого-то они – в цифрах продаж, у кого-то – в сроках изготовления программного модуля, у кого-то в заключении партнерских соглашений… В то же время это не та ситуация, знакомая нам по советскому времени, когда сам сотрудник в начале года «берет добровольное обязательство» выполнить тот или иной План. У нас никому и в голову такое не придет. У нас нет необходимости поддерживать дутые планы. У нас – саморегулируемая система, иначе говоря – высокоорганизованный хаос. НЕ ДЕЛАТЬ ЗЛА – вот единственная формализация, жестко принятая для всех. Она совпадает с общечеловеческими заповедями, не правда ли? ЕДИНОМЫСЛИЕ должно быть на стадии реализации. На стадии выработки решения оно только вредит. ИНТУИЦИЯ должна быть задействована в самом последнем случае. Мы в своей работе опираемся на данные, а не на предвидение. СМЕНА ПОКОЛЕНИЙ в российском менеджменте происходит на наших глазах. Руководители стали другими. Помните, на заре советской власти некоторых партийцев ценили «за идею» (пусть он ни черта не знает, зато он «стихийный марксист»)? Точно такие же «стихийные бизнесмены» во множестве трудились в России 90-х. Так вот, стихийного, интуитивного бизнеса больше нет. Управление – серьезная вещь. Последствия ошибок в менеджменте могут быть не менее тяжелыми, чем в управлении атомным реактором. Это при том, что физика – действительно вещь не для всех, а вот экономика касается каждого. ОНИ – ДРУГИЕ. Я говорю о новом поколении управленцев. Они очень хорошо подготовлены. Они хорошо знают, чего хотят от жизни. Они выстраивают карьеру. Они планируют изменения: «сегодня я хочу заниматься этим, а завтра – совершенно другим». Стоит ли говорить, что это нехарактерно для тех, кто вырос в советской системе ценностей. Я не скажу, плохо это или хорошо. Просто они – другие. ЖАЛОБЫ на демографический провал и на отсутствие адекватных людей, на мой взгляд, не слишком обоснованы. Просто рынок был перегрет. У ребят, приходящих после университета, были несколько завышенные ожидания. Они не готовы были работать планомерно. Они растворялись в компаниях, где основной бизнес-стратегией было «рвануть и утащить». Это всего лишь одна из стратегий – что называется, «спекулятивная», в отличие от стратегии долгосрочных инвестиций. В сущности, в этом тоже нет негатива. Конечный результат может быть совершенно одинаковым. ДЛЯ УПРАВЛЕНЦА любая работа – это комбинация тех денег, которые нам платят, и того кайфа, который мы получаем от работы. Здесь нет приоритетов: важно, какой именно баланс ты считаешь для себя разумным. Я надеюсь, менеджеры нового поколения научатся соблюдать правильный баланс между работой и жизнью (как это называется в западном HR). Те люди, что сегодня руководят компаниями, этого напрочь не умеют. ЧЕГО НЕ ХВАТАЕТ РОССИЙСКОМУ БИЗНЕСУ? Да того же самого. Правильного баланса. Ну, и еще – организованности. Мой шеф в лондонском офисе в свободное время запросто пробегает марафонскую дистанцию. При этом он – невероятно пунктуальный и «обязательный» человек. О себе могу сказать: я и «десятку» не пробегу. Что не мешает и мне быть высокоорганизованным.

The Chief-Омск № 1/2009